maandag 14 november 2016

workshop Denkhoeden van De Bono op woensdagavond 7 december 2016

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?

denkhoeden van De Bono









Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook  in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop                Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond      woensdagavond 7 december 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                     Meerssen
Deelnemers              Maximaal 8 personen
Kosten                      € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden               via ellen@barcavela.nl

vrijdag 11 november 2016

de lol van trainen

Vanochtend heb ik weer enorm genoten van een training. Een training die op papier eigenlijk alles in zich had om vreselijk saai te zijn. Vanochtend ging het om een training jaargesprekken: verplichte aanwezigheid, niet vernieuwend, aanwezigen die soms al veel ervaring hadden en soms nog helemaal niet.

Maar wat hebben we het weer leuk gehad, zowel de deelnemers als ikzelf: we zijn praktisch bezig geweest, hebben gewerkt aan individuele leerdoelen, hebben tussendoor gericht geoefend met specifieke vaardigheden, en heerlijk gelachen.


Mensen gaven na de training aan dat ze het fijn vonden om te oefenen, maar ook dat ze het vertrouwen hadden dat ze in de volgende jaargesprekken, en eigenlijk al in hun leiderschap vanaf vanmiddag, effectiever zouden zijn. Waar ze opzagen tegen een verplichte training bleek die ineens leuk, bruikbaar en verdiepend te zijn.

En dat is precies wat ik zo gaaf vind aan het geven van trainingen, of het nou gaat om onderhandelen, feedback geven, projecten managen, samenwerken of rapporteren. Zorgen dat mensen naar buiten gaan met tools, vertrouwen, inzicht en een goed gevoel.

Karin de Galan schreef laatst een heel interessante blog over vaardigheidstrainingen. Zij gaat in op het feit dat mensen door het oefenen van vaardigheden het vertrouwen in hun eigen effectiviteit kunnen vergroten. Het principe dat zij behandelt is Self Efficacy Beliefs. Als mensen een groot vertrouwen in eigen kunnen hebben ( een sterk self-efficacy belief), dan zetten ze hun vaardigheden met meer gemak en overtuiging in, en krijgen ze het gevoel dat ze richting geven aan hun leven. Zwakke self-efficacy beliefs doen het tegenovergestelde.

Dan is het toch heerlijk om als trainer de gereedschapskist bij je te hebben, om te werken aan een sterker vertrouwen in eigen kunnen. Een kist waar in elk geval de volgende 10 gereedschappen in zitten:

1 Leerdoelen

Werken met specifieke individuele leerdoelen: wat wil je straks kunnen ? (en ja kúnnen, niet kénnen; een vaardigheid  draait om gedrag, niet om kennis). Er moet een urgentie zijn om te leren: what’s in it for them? En soms moeten mensen daarbij geholpen worden door ze bewust te maken van de omgeving, van veranderingen of van eigen onbekwaamheden.

2 Logische niveaus van verandering

Het 'kúnnen' specificeren we naar gedrag, vaardigheid, competentie en overtuigingen. We geloven enorm in de logische niveaus van verandering, en bieden dan ook altijd een aantal treden van die trap aan. Als deelnemers weten waarom ze bepaald gedrag vertonen of net zouden wíllen vertonen kunnen ze het gewenste gedrag beter onthouden, makkelijker leren en is de kans groter dat ze het ook in de praktijk zullen toepassen. (lees meer over de logische niveaus in deze vorige blog)

3 Hoe wel

We zorgen altijd voor voorbeelden van hoe het wél moeten, met theorie, filmpjes, een trainingsacteur: deze manier van leren, de kunst afkijken, heet ook wel modelleren. We grijpen daarbij ook  niet té hoog; als mensen het idee krijgen dat dit zó moeilijk is dat zij het nooit zullen leren, dan zullen ze het ook nooit leren; het moet een haalbare uitdaging zijn.

4 Hoe niet

We verzamelen, vaak samen met de deelnemers, voorbeelden geven van hoe het niet moet: deelnemers leren ook van foute voorbeelden, omdat ze zo nog beter weten welke valkuilen ze moeten vermijden. Dit zijn vaak de hilarische momenten in een training, omdat spelenderwijs duidelijk wordt dat er eigenlijk wel heel veel fout kan gaan, en dat ze zelf ook al best wat dingen goed doen.

5 Eerdere successen


persoonlijke transitie onbewust bewust onbekwaam bekwaamHeel vaak hebben mensen al we eens iets geprobeerd wat gewoon goed ging, ze waren op dat moment al bekwaam, maar waren daar nog niet helemaal van bewust.
Persoonlijke transitie ontstaat als mensen groeien van onbewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Maar de stappen bewust onbekwaam en bewust bekwaam horen daar gewoon tussen, dat is waar de training zich op richt. (Dank aan Karen van Mulken voor de afbeelding)


6 Cases

Mensen moeten de kans krijgen om te oefenen. Hoe beter de oefencases zijn toegespitst op de dagelijkse praktijk, hoe meer deelnemers geneigd zijn om te oefenen, en later het geleerde ook toe te passen. Wij investeren dan ook in het verzamelen van toegespitste cases, en we zorgen ervoor dat mensen mogen door-oefenen tot ze een succeservaring hebben; in verband met de tijd afkappen terwijl iemand nog bewust onbekwaam is is dodelijk in het leerproces.

7 Growth Mindset

Als trainer kun je een deelnemer aanmoedigen: ‘ je kunt het!’ Positieve woorden kunnen hem net dat zetje geven dat hij nodig heeft, maar hun invloed is beperkt. Wanneer het niet lukt, zal de cursist  teleurgesteld zijn en toch gaan twijfelen. Positieve woorden zonder successen zetten dus geen zoden aan de dijk. Negatieve woorden hebben ook invloed (‘Nee, jij bakt er niks van.’). Ze maken de self-efficacy beliefs van mensen zwakker. 

Bij Barcavela geven we mensen graag complimenten, positieve feedback. Maar we willen natuurlijk niet dat die feedback mensen afremt in hun ontwikkeling;we willen dat die complimenten aanzetten tot nóg beter presteren. Wij helpen mensen door met hun te reflecteren op hun eigen vorderingen, en hun te laten leren van hun eigen verander-ervaringen. En wij zij  heel oplettend in onze woordkeuze ( dus niet ‘je doet het goed, je moet vast wel heel erg slim zijn’, maar;‘Je doet het goed, je hebt er ook heel hard voor gewerkt’). Zie ook de eerdere blog over de Growth en de Fixed Mindset.


8 Feedback 

Geloven in een growth Mindset betekent niet dat we alleen positieve feedback geven. Het is even belangrijk dat we helder benoemen wat nog niet goed gaat en de deelnemer daarmee laten oefenen. Feedback vanuit een Growth Mindset is geen afkeuren van wat er nu is, maar dat wat is gebruiken om verder te groeien.


9 Lol

We zorgen altijd voor een veilige en ontspannen sfeer waarin gelachen kan worden. Dat is prettig voor de deelnemers, voor onszelf én voor het leerrendement. Professor Boekaerts, hoogleraar onderwijspsychologie aan de Universiteit van Leiden, stelt “emoties zijn de brandstof van het leren”. Lees als je dit interessant vindt zeker eens de zomerreeks van het Onderwijs van Morgen, waarin onder andere wordt ingegaan op het limbische brein, emotionele piraterij, en het feit dat ons brein altijd voorrang geeft aan emoties.

10 Transfer

Het mag dan leuk zijn om iets op een training geleerd te hebben, maar hoe zorg je ervoor dat het ook in de praktijk toegepast gaat worden? Dat kan gedeeltelijk worden ondervangen door mensen zelf stappen te laten formuleren: welke vaardigheden ga je wanneer toepassen in de praktijk, hoe SMARTer hoe beter. Het effect hiervan is niet altijd even groot, maar het helpt altijd iets.

Ook het doen van praktijkopdrachten helpt: in het kader van de training tussen de trainingsdagen door 'verplicht'oefenen om vaardigheden in te slijten . 


De derde transfermethode zit in de werkplekondersteuning: door de leidinggevende of teamgenoten te betrekken bij het daadwerkelijke uitvoeren van de voorgenomen stappen, bijvoorbeeld door afspraken regelmatig samen te evalueren, feedback te organiseren, of intervisie op te zetten. Ook het opnemen van de betreffende vaardigheden in functionerings- en beoordelingsgesprekken zorgt voor een langdurige borging.


Meer weten?

Bel of mail gerust, niets leuker dan praten over het vak.

woensdag 2 november 2016

nobco en nobtra





Ik heb er lang over getwijfeld: goede wijn behoeft geen krans, maar ja, aan de andere kant, zoals Loesje zo mooi zegt: 'Bescheidenheid siert de mens, en Loesje de muren'

Afgelopen maanden heb ik de knoop doorgehakt en de NOBTRA en NOBCO certificatie aangevraagd.

NOBTRA is de Nederlandse Orde van Beroepstrainers,en erkent en toetst beroepstrainers op het gebied van persoons- en groepsgerichte trainingen.

De NOBCO is de Nederlandse Orde van Beroepscoaches, en is de Nederlandse tak van de EMCC, de European Mentoring & Coaching Council -Nederland).

De meeste opdrachten krijg ik via referenties van tevreden klanten, maar sommige opdrachtgevers willen ook een extern keurmerk. Met deze certificaten weten ook deze opdrachtgevers dat ze te maken hebben met een erkende trainer en/of coach, die zich aan gedragsregels houdt en bijvoorbeeld een klachtenprocedure hanteert. De kwaliteit van de trainingen en coaching verandert hiermee niet; die blijft gewoon goed! (met dank aan Loesje)

woensdag 29 juni 2016

topteams

Patrick LencioniHet afgelopen jaar heb ik met veel plezier samengewerkt met Esther Urlings van Roodt, een heel warme en kundige coach en trainer. Bij diverse organisaties, van maak-industrie tot universiteit, verzorgen we trainingen en teamcoaching op het gebied van samenwerking. Ik geniet enorm van onze samenwerking, en ik heb het idee dat we dat wat we aan anderen leren ook zelf voorleven: een gezamenlijk resultaat dat ons drijft, vertrouwen in elkaar, betrokken en verantwoordelijkheid, en conflicten benuttend.

Als wij met organisaties aan het werk zijn komen we soms fantastische teams tegen, die blindelings op elkaar vertrouwen, elkaar zonder woorden aanvoelen en topprestaties neerzetten. Vaker gebeurt het dat wij worden ingeschakeld op het moment dat het team net níet zo super presteert. Dat kan aan allerlei externe omstandigheden liggen (bijv. veranderende markt, ICT systemen, concurrentiedruk) maar kan ook een interne oorzaak hebben (zoals bijv. teamovertuigingen, een nieuwe leidinggevende, teamwisselingen, of interne projecten zoals QRM). Aan ons dan de taak om te ontdekken wat de teamperformance beïnvloedt, en ervoor te zorgen dat die weer optimaal wordt.

Patrick Lencioni

Een van de modellen die we daarbij gebruiken gaat over de 5 basale voorwaarden voor teamwork, naar Patrick Lencioni.

Patrick Lencioni


Vertrouwen


Dit model gaat ervan uit dat vertrouwen de basis is voor effectief teamwork; teams die elkaar niet vertrouwen, bijvoorbeeld omdat ze elkaar niet voldoende kennen of omdat hun vertrouwen beschaamd is zullen over het algemeen niet het achterste van hun tong laten zien: het vraagt vertrouwen om elkaar feedback te geven, vertrouwen om anders te mogen zijn dan anderen, vertrouwen om een onpopulaire teamrol op je te nemen. Vertrouwen is daarmee een van de soft skills van teamwork.

Resultaten


Aan de andere kant staan resultaten als echte hard skill. Een gezamenlijk doel is een van de harde eisen van teamwork. Lencioni legt het belang van een gezamenlijk doel heel helder uit aan de hand van een sportteam: als winnen het gezamenlijke doel is van een voetbalelftal is kan het niet zo zijn dat een van de spelers de ster gaat uithangen, en de rest niet aan de bal komt. Bij een gezamenlijk doel kan en moet iedereen bijdragen aan het resultaat.

Binnen commerciële organisaties wordt 'winst' vaak gezien als dat gezamenlijke doel, maar de directe link tussen ieders handelen en het resultaat is dan pas aan het einde van het jaar te meten. Beter is het om te zoeken naar resultaten waarbij de link met het handelen heel direct zichtbaar is, bijvoorbeeld aantal nieuwe klanten, produktkwaliteit, klanttevredenheid.

De kunst is dan om te kiezen voor één gezamenlijk resultaat als topprioriteit, want als alles even belangrijk is, is niets echt belangrijk. Als 'nieuwe klanten' het gezamenlijke doel is, betekent het dat zowel Verkoop, Productie als Financiën ervoor moeten zorgen dat dit resultaat gehaald wordt. Het kan niet zo zijn dat Productie geld overhoudt, of dat Financiën de bal alleen bij Verkoop laat liggen; als dat betekent dat gedurende het jaar middelen  anders over de afdelingen ingezet moeten worden is dat prima.

Conflicten


De benoeming Conflicten is vaak bron van verwarring; is harmonie dan niet net wat we willen? Nee, constructieve conflicten zijn noodzakelijk om helderheid te krijgen, échte overeenstemming en gedragen besluiten: zonder wrijving geen glans. In teams waarin geen verschillen van mening zijn wordt vaak niet diep genoeg ingegaan op kwesties, worden ideeën niet hartstochtelijk verdedigd, worden beslissingen uitgesteld en meningsverschillen opgepot. Het gaat dus niet om ruzie maken, het gaat om je mening scherpen om te komen tot een gefundeerde mening waar iedereen goed over heeft nagedacht en tot beslissingen waar iedereen zich aan conformeert; de uitkomst hoeft niet exact te zijn wat je zelf in gedachten had, maar er wordt wel geluisterd naar ieders inbreng.


Verantwoordelijkheid


Op het moment dat afspraken helder zijn moet iedereen ook de verantwoordelijkheid nemen om zich aan zijn afspraken te houden EN om een ander aan de gemaakte afspraken te houden. Waar het voor veel leidinggevende al moeilijk is om hun medewerkers aan te spreken op het nakomen van afspraken is het aanspreken van collega's nog veel moeilijker. Dit gebeurt pas als er vertrouwen is, als de afspraken volledig helder zijn, en als iedereen de afspraken heeft geaccepteerd.Lees in dit kader zeker ook eens een artikel over Holocacy, waarbij iedereen in een team daadwerkelijk eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft


Betrokkenheid


Omdat niemand  slim genoeg is en beschikt over voldoende brede en specialistische kennis om antwoord te kunnen geven op alle vragen, moet je anderen betrekken bij problemen en profiteren van hun kijk op zaken. Binnen een team moet iedereen betrokken zijn bij plannen of besluiten. Dat betekent niet dat een besluit door iedereen samen genomen moet worden of het eens moet zijn met het besluit, maar wel dat iedereen instemt met het besluit en het helder uitdraagt. Hier zit ook het verschil tussen consensus en consent: consensus is vaak een compromis waar iedereen water bij de wijn heeft moeten doen en niemand echt gelukkig is; consent betekent dat iedereen gehoord is in de besluitvorming en dat daarna door de beslissingsbevoegde een besluit is genomen, waarbij de meningen van iedereen zijn meegewogen, maar dat absoluut kan afwijken van die mening. Alleen een helder en gedragen besluit biedt een basis voor betrokkenheid; gebrek aan betrokkenheid uit zich in vaagheid.

Meer weten?

In het boek De 5 frustraties van Teamwork ( ISBN  9789047001966 ) legt Patrick Lencioni aan de hand van een fictieve casus uit hoe een leidinggevende omgaat met de de vijf grote frustraties waarmee haar teamleden worstelen: gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheid en niet-resultaatgericht werken. En wil je weten hoe je dit model kunt toepassen binnen jouw organisatie, bel of mail dan even, dan komen we graag vrijblijvend langs.

NB een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd.

systeemupdate

certificaat systemisch coachen vidarte
Soms komt iets toevallig op je pad, en hoef je alleen maar dankbaar de kans te grijpen. Afgelopen maanden heb ik zo de opleiding Systemisch Coachen gevolgd bij Vidarte in de Bosch - het trainingsinstituut waar ik van veel bijzondere mensen veel bijzondere opleidingen heb mogen volgen-.

Systemisch coachen is een vorm van coaching op een dieper niveau: De oppervlaktelaag wordt gevormd door waarneembaar gedrag, de dieptelaag zijn de onderliggende overtuigingen, en op de nog dieper liggende referentielaag werden de overtuigingen gevormd. Met systemisch coachen kun je dat wat onder je ogen gebeurt, plaatsen buiten deze tijd, context en systeem.


De basisvraag bij systemisch coachen is: wat vormde jouw overtuigingen? Met systemisch coachen ga je op zoek naar imprints: overtuigingsvormende ervaringen, die zijn ontstaan uit emoties en ervaringen die je als klein kind had. Als kind had je nog geen woorden, maar je ervoer wel emoties. Deze emoties, die niet per definitie logisch zijn, werken door in je systeem.

Een (systemische) reïmprint geeft je met terugwerkende kracht hulpbronnen om je overtuigingen te veranderen en op een andere manier om te gaan met moeilijkheden. Het is als het ware een systeemupdate voor een onvolledige download of een system-bug: je kunt het verleden niet veranderen, maar wel de toekomst anders leven. Je kunt ervaringen niet deleten, je kunt ze wel uit de schaduw halen en accepteren dat ze er zijn: door oog te hebben voor het tekort kun je genieten van dat waar je de vervulling in zoekt.

De afgelopen maanden heb ik mogen ervaren en mogen oefenen met systemische coachen, en het is een prachtige manier van werken. Zowel in individuele coaching als in teamwerk biedt het verdieping en nieuwe perspectieven. Ik kom het je graag een keer uitleggen. Interesse in de opleiding? 14 september start weer een opleiding Systemisch Coachen bij Vidarte (klik hier voor meer info)

donderdag 3 maart 2016

veranderen op 6 niveaus

We weten het inmiddels wel: we moeten continue veranderen, meegaan in wat de wereld van ons vraagt, ons aanpassen en inspelen op de actualiteit. Maar als leidinggevende sta je voor de uitdaging om dat ook steeds weer uit te dragen naar je medewerkers en hun mee te nemen in weer een nieuwe verandering.

Bij Barcavela gaan we er van uit dat je als leidinggevende op allerlei niveaus iets kunt bij het veranderen van gedrag van je medewerkers. Wij gebruiken daarbij onder andere het model van de Logische Niveaus van Verandering.

logische niveaus van verandering

Volgens het model van de Logische Niveaus van Verandering zijn er 6 niveaus zijn waarop mensen denken, leren, veranderen en functioneren. Het effect van ieder niveau is dat dit het onderliggende niveau organiseert en richting geeft. Een verandering op een hoger niveau leidt onvermijdelijk tot veranderingen op de lagere niveaus. Andersom is dat niet vanzelfsprekend: veranderingen op een lager niveau kúnnen een effect hebben op de hogere niveaus, maar dat is lang niet altijd het geval.

Omgevingsniveau

Als je als leidinggevende ander gedrag wil zien bij je medewerkers kun je dat op 6 niveaus aanpakken; het eerste niveau is het omgevingsniveau. Je kunt een andere setting creëren die mensen uitdaagt om ander gedrag te gaan vertonen. Een mooi voorbeeld daarvan zie je bijvoorbeeld bij deze fabriek, waar men meer contact wilde tussen staf en productie, en koos voor  het creëren van een omgeving die dit contact als het ware afdwong:

car assembly integrated with offices









Dit hoeft natuurlijk niet altijd zo extreem te zijn, maar mensen bij elkaar plaatsen, fysieke barrières weghalen, of 5S implementeren zijn methodes die op omgevingsniveau al gedragsverandering kunnen bewerkstelligen. Ook het aanpassen van processen zodat ze geen ruimte laten voor 'fout'gedrag hoort hierbij. HPI, Gilbert en 70-20-10 zijn theorieën die hier zwaar op insteken, en die absoluut hun waarde hebben bewezen.
Toch zie je dat mensen in een nieuwe werkomgeving weer precies hetzelfde gedrag gaan vertonen als daarvoor, dan is het zaak ook op een hoger logisch niveau actie te nemen.

Gedragsniveau

Je kunt als leidinggevende van je mensen vragen gewoon iets anders te DOEN. Dit lijkt vaak makkelijker dan het voor je medewerkers daadwerkelijk is. Voor veel mensen zit dat vaak op het niveau van het goede voornemen; ze kunnen dat wel willen, maar oud gedrag is heel lastig af te leren als daar geen sturende overtuigingen achter zitten. Wat wel goed helpt is mensen bewust maken van hun oude, niet langer gewenste gedrag: de leertheorie van Kolb stelt dat mensen eerst bewust onbekwaam moeten zijn (in het gewenste gedrag), voordat ze zich kunnen bekwamen in dat nieuwe gedrag: aanspreken, en liefdevol maar consequent feedback geven is dus een voorwaarde voor veranderingen op gedragsniveau.

Een andere methode om verandering op gedragsniveau te bewerkstelligen is zélf het goed voorbeeld geven: als JIJ groet gaan mensen teruggroeten, als JIJ opruimt gaan anderen ook opruimen, als JIJ consequent klantgericht handelt zullen je mensen dat makkelijker overnemen en normaal vinden. Eis dus niet alleen verandering maar wees zelf de verandering.


Competentieniveau

Mensen kunnen nieuwe vaardigheden of technieken leren, door op training gaan, les te volgen, te leren van anderen, of leren door te doen. Het aanleren van vaardigheden kan heel effectief zijn, zeker als de vaardigheden passen bij dat wat je medewerkers toch al  belangrijk vinden. Zien zij het belang niet dan is het lastig om iets leren, en verandert er vaak ook niet veel aan het gedrag. Je kunt dan heel veel investeren in training, maar wezenlijk verandert er dan weinig.

Dit is de grote frustratie tegen (maar ook ván) trainingsbureaus. Bij Barcavela geven we dan ook nooit losse vaardigheidstrainingen: trainingen worden altijd ingepast in een groter geheel, waarin we ingaan op nut en noodzaak van verandering, en waarin we ruim aandacht besteden aan achterliggende overtuigingen.

Overtuigingsniveau 

Iets veranderen in de manier waarop mensen naar zaken kijken, hoe zij zichzelf zien, wat zij van anderen verwachten zijn acties op het overtuigingen niveau. Als je andere dingen gelooft, zul je andere dingen gaan doen: als je gelooft dat je iets interessants te melden hebt zul je makkelijker opstaan en een presentatie geven dan wanneer je gelooft dat je niets interessants te zeggen heb; Als je er volledig van overtuigd bent dat elke klant koning is zal je je anders gaan gedragen dan wanneer je klanten eigenlijk vooral een onderbreking van je werkproces vind; Als je er van overtuigd bent dat jij net zo veel rechten hebt als anderen zet dat aan tot andere acties dan wanneer je er diep in je hart van overtuigd bent dat jij niet zo veel waard bent.

Sommige mensen denken dat er niets te doen valt aan overtuigingen, maar gelukkig kan dat wel: op positieve en negatieve manieren zijn wij bevattelijk voor suggesties. In het filmpje van Simon Singh hieronder  zie je hoe mensen (jijzelf incluis waarschijnlijk) gaan horen wat ze denken te gaan horen in Stairway to Heaven.



Dit proces, de selffulfilling propecy, hangt samen met het psychologische principe cognitieve dissonantie. Je hoeft geen psychiater te worden om op overtuigingsniveau iets te veranderen bij je medewerkers, maar je bewust zijn van het belang van het verhaal, van bias, van beloften helpt zeker.

Dit is het niveau van werken waar we bij Barcavela gelukkig van worden: mensen bewust maken van hun overtuigingen en die samen met hun ombuigen geeft ons én onze klanten (zowel de leidinggevenden als de medewerkers) enorm veel voldoening.

Identiteitsniveau


Je kunt gedrag veranderen door mensen te brainwashen, door hun een volledig ander mens te laten worden. Dit laten we over aan de natuur en aan sektes, en  hier komen wij niet aan! Wij hebben een sterk ethisch besef, en mensen mogen vooral zichzelf zijn en blijven wie ze zijn. Professioneel begeleiden van veranderingsprocessen gaat om het verkrijgen van ander gedrag, niet meer en niet minder!

Meer weten?

Wil je meer weten over het begeleiden van veranderprocessen? Ben je benieuwd naar onze ervaringen, of ben je geïnteresseerd  in het werken met de Logische Niveaus van Verandering binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

NB

Op 24 maart 2016 is er een workshop over de valkuilen vvan verandring, misschien is die ook wel interessant voor jou. Meer weten? Workshop valkuilen van Verandering.

Bronnen

Essenties van NLP, Lucas Derks
Invloed , Robert Cialdini

Met dank aan Micol Smits voor haar ideeën en inspiratie tijdens haar Teal Presentatie bij een Breakfast Booster van de Universiteit Maastricht

dinsdag 16 februari 2016

Workshop Valkuilen van Verandering


Je weet dat je als organisatie, als team, als individu, continue moet veranderen om mee te kunnen blijven doen, maar hoe zorg je ervoor dat je mensen meegaan? Wat zijn de typische valkuilen die je als leidinggevende tegenkomt? Welke factoren in de organisatie, het team, jouw eigen leidinggevende maken het voor jou lastig, en wat kan je eraan doen om dat te veranderen?

In de workshop Valkuilen van Verandering ontdek je hoe teams verandering kunnen frustreren én kunnen stimuleren. Je ontdekt sleutels voor motivatie en inspiratie, en verzamelt tips waarmee jij als leidinggevende een voorbeeldrol kunt vervullen.

In deze interactieve workshop ga je samen aan de slag om valkuilen om te zetten in succesfactoren. Door de open inschrijving heb je nóg meer kans op nieuwe inzichten en werk je tussendoor ook nog aan een zinvol netwerk.


Workshop              Valkuilen van Verandering
Woensdagavond    Donderdagavond 24 maart 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Deelnemers            Maximaal 8 personen
Kosten                    € 75,00 incl. BTW pp
Aanmelden             ellen@barcavela.nl

Leiding geven aan verandering - Balm

Soms worden wij gevraagd om een veranderingsproces te begeleiden, en verwacht de opdrachtgever dat mensen met weerstand door onze begeleiding na 2 sessies staan te springen om aan de verandering te mogen beginnen. Door schade en schande wijs geworden moet ik bekennen dat dat zelfs ons niet lukt....

Wat wij gelukkig wel kunnen is, samen de leidinggevenden, mensen stap voor stap door het veranderingsproces te begeleiden.

gedragsveranderingsstappen











Gedragsverandering volgens Balm


Een van de grote theorieën op het gebied van verandermanagement is het gedragsveranderingsmodel van Balm. Balm beschrijft hierin zes stappen:
  1. Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering
  2. Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is.
  3. Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen,
  4. Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden
  5. Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam,
  6. Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur
Graag neem ik je mee in de gedachtegang van Balm, en geef aan wat je als leidinggevende kunt met de verschillende stappen van zijn model.

Managen van verandering


Openstaan – accepteren van de nieuwe werkelijkheid en open voor verandering


Als wij werken met teams is dat meestal omdat er veranderingen zijn: veranderingen in de buitenwereld (zoals een veranderende markt, concurrentie, economische crisis), of interne veranderingen (zoals reorganisatie, inkrimping, outsourcing, bezuinigingen, ombuigingen).

Volgens Balm is het essentieel dat mensen openstaan voor verandering. Pas daarna is het relevant om in te gaan op de volgende stappen.Verandering heeft te maken met afscheid nemen van het bekende, het vertrouwde. In de blog over de Rouwcirkel van Elisabeth Kübler Ross zie je hoe mensen reageren op veranderingen, en wat de verschillende fasen zijn in het afscheid nemen van het vertrouwde. Eigenlijk is de hele rouwcircel vervat in de eerste stap van dit veranderingsproces.

Begrijpen – weten wat exact verwacht wordt, en waarom dit zo is


In veranderingsprocessen komen we maar al te vaak tegen dat de medewerkers niet goed weten wat er nu eigenlijk verwacht wordt, en waarom veranderingen nodig zijn. Op hoog niveau is, na uiteraard heel lang wikken en wegen, besloten dat ‘het’ anders moet. Stapels rapporten, modellen en Powerpointpresentaties zijn de revue gepasseerd, met allemaal nieuwe woorden en afko’s. De managers hebben lang kunnen nadenken en tijd gehad om alles te gaan begrijpen. Als het ei is gelegd moet eigenlijk heel snel gehandeld worden: de lagere managementlagen en de medewerkers krijgen kort info over de koerswijzigingen en over het nieuwe werkmodel, en moeten er zo snel mogelijk mee aan de slag. Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Je kunt moeilijk van mensen verwachten dat ze veranderingen omarmen die ze niet begrijpen. Het communiceren vanuit abstracte modellen is daarnaast heel slecht voor de relatie: het vergroot de kloof tussen de bovenlaag die de ‘onbegrijpelijke plannen’ heeft bedacht, en de mensen op de werkvloer die deze plannen moeten gaan uitvoeren. Medewerkers willen zich niet voelen als een radertje in een of ander managementmodel, zij willen betrokken worden bij iets dat zij begrijpen en onderschrijven.


Hoe moet het dan wel?  Wat elke verandering daarom nodig heeft is een verhaal over de verandering. Johanna Kroon * heeft een goede vergelijking om te laten zien wat het verschil is tussen een veranderplan en een verhaal: Soms staat er in de  Donald Duck een pagina met een wanordelijke verzameling stippen met nummertjes erbij. Als je met een balpen de nummertjes volgt dan komt opeens Goofy tevoorschijn, of Dagobert Duck. Dat is wat een verhaal doet: het brengt orde aan in schijnbaar willekeurige en onsamenhangende informatie, waardoor we snappen waar het om gaat. Het verhaal over de verandering moet goed worden verteld, hoe interessanter en meeslepender hoe beter. In speeches, tijdens werkoverleg, in een filmpje, in een leuk veranderboek of in een combinatie van dat alles.

Willen – de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen


Binnen veranderprocessen besteden wij altijd aandacht aan het verkennen van weerstanden. Wij vinden het heel belangrijk om te ontdekken waarom mensen de verandering niet willen, en hier echt naar te luisteren, en er zo mogelijk zelfs iets van te leren. Pas als mensen het gevoel hebben dat er naar hun redenen geluisterd is kunnen zij gaan luisteren naar mij of naar hun leidinggevende, en wellicht redenen gaan ontdekken waarom ze wél zouden kunnen of moeten veranderen. Toen ik een coachopleiding deed kwam ik er achter dat het veel effectiever is om vragen te stellen dan om adviezen te geven, en dit principe werkt ook heel goed bij het overwinnen van weerstanden en het laten doorslaan van de balans: Coachend leiderschap gaat om vragen stellen en mensen zelf laten ontdekken dat de voordelen van de verandering wegen zwaarder dan de nadelen


Kunnen – door oefening, kennis en ervaring bewust bekwaam worden


(on)bewust (on)bekwaam
Zowel in persoonlijk leren als in teamleren moeten mensen bewust bekwaam worden. Dit vergt de vervelende stap van bewust onbekwaam zijn, en vervolgens, leren, oefenen, proberen, vallen en weer opstaan







In deze fase is het belangrijk te durven vertrouwen in de verander/mogelijkheden van mensen zelf. Dat kan ik tóch niet..., dat hebben we al eerder geprobeerd en dat lukte tóch nooit... Ook hier is het heel belangrijk om te ontdekken waar deze vooronderstellingen vandaan komen, om van daaruit te kunnen gaan kijken naar manieren om dat vertrouwen wel te gaan krijgen.

Doen – groeien van bewust naar onbewust bekwaam


Nieuw geleerd gedrag moet een automatisme worden. Hier mag je als leidinggevende de principes van Situationeel leiderschap toepassen: mensen die groeien van bewust naar onbewust bekwaam hebben geen behoefte aan instructie of aan delegeren; zij hebben behoefte aan coaching en stimulans.

Volhouden – Het nieuwe, aangepaste gedrag is geborgd en vormt een tweede natuur


plan en realiteit

Volhouden gaat over borgen; dat is waar alle kwaliteitssystemen, van ISO tot Lean om draaien. Ook als het even tegenzit doorgaan op de ingeslagen weg, en weten dat de weg naar het doel onverwachte dips kan hebben, waarbij het essentieel is dat je in de gaten blijft houden wat het einddoel is.





Verantwoording

  • Een gedeelte van deze blog werd al eerder gepubliceerd via Blogger
  • De tekening met de veranderstappen en de cartoon van plan en realiteit komen van internet; ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door
  • Het gedragsverandermodel is van M.F.K. Balm, Exercise Therapy and Behavioural Change. ISBN: 9059311205 
  • Johanna Kroon is auteur van het boek "Wat hebben ze nú weer bedacht?"

NB


Wil je dit artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, Barcavela. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

maandag 1 februari 2016

kunnen wij wel innoveren?

innovatiecyclus
Waarom lukken innovaties in de ene organisatie wel, en bij andere niet, terwijl ze allebei slimme, creatieve en ondernemende mensen in dienst hebben? Wat maakt dat H&M het redt en V&D niet; dat Apple continue succesvol met nieuwe producten op de markt komt en Nokia steeds marginaler wordt?  Ze zitten in dezelfde markt, hebben toegang tot hetzelfde arbeidspotentieel, en hebben te maken met dezelfde economische dips.



Wat maakt dan dat sommige organisatie de innovatiecyclus snel en soepel doorlopen, en andere organisaties blijven hangen. Zit het dan wellicht in de organisatiecultuur? Dat zou best wel eens kunnen! Jacobs en Sneijders  * onderzochten welke organisatiefactoren nu maken of organisaties daadwerkelijk innoveren.  Zij hebben 10 factoren in kaart gebracht die het verschil maken tussen zéggen dat je wil innoveren en daadwerkelijk innoveren:

1 Een helder strategische profiel:

Maak aan iedereen  buiten, maar zeker ook bínnen je organisatie duidelijk dat je een innovatieve organisatie bent;  maak tijd en geld vrij voor experimenten, beloon initiatieven, maak het mogelijk te leren van fouten.  Als je wel zégt dat innovaties belangrijk zijn maar initiatieven remt door regels, sancties of bureaucratie dan kun je heel lang wachten op innovaties: medewerkers zijn net mensen en willen best  nieuwe dingen proberen, maar niet ten koste van hun baanzekerheid, status of werkplezier.

2 Maatschappijgericht:

Een organisatie die vooral bezig is met haar eigen structuren, interne communicatie en intern beleid (en geloof me, daar zijn er heel wat van….) mist de kans om te leren van de buitenwereld en outside-in innovaties uit de maatschappij te incorporeren. Zij zijn meestal ook niet direct genegen om hun eigen ideeën beschikbaar te maken voor de buitenwereld, en via inside-out innovatie of open-innovatie een directe bijdrage aan de maatschappij te leveren, en is wisselwerking te leren van die buitenwereld.

3 Klantgericht:

Klantgericht gaat zo veel verder dan klantvriendelijk. Ik las laatst het prachtige voorbeeld van iemand die moe, bezweet en geïrriteerd na 4 uur vertraging incheckte bij een hotel, en  heel klantvriendelijk werd voorgelicht over alle faciliteiten van het hotel en alle toeristische mogelijkheden in de regio. Helemaal volgens de regels van de klantvriendelijkheid, maar absoluut niet klantgerichtheid:  de gast wilde snel douchen en dan nog last-minute aanschuiven bij zijn zakelijke afspraak, en ervoer de klantvriendelijke informatie van de baliemedewerkster alleen als ballast die hem nóg minder tijd liet. Klantgerichtheid gaat dus om begrijpen wat de klant écht wil, en die kennis is een grote stimulator voor innovaties die aanslaan.

4 Ambitie en durf:

Het helpt als organisaties ambitieus zijn en stappen durven zetten, maar dat betekent niet dat alleen de durfals kunnen innoveren. Innovatie en ondernemerschap gaat niet over roekeloos zijn, maar over risico’s kennen en er slim mee om gaan. Ambitie sluit niet uit dat je kleine stappen neem, want ook in kleine stappen kun je komen  waar je zijn wilt. Binnen de organisatietheorieën is Kaizen inmiddels wijdverspreid: de uit Lean afgekeken kunst van de kleine stapjes.
Vanuit Barcavela (Portugees voor Zeilboot) ligt de metafoor met zeilen dan heel erg voor de hand; wil ik mijn doel bereiken zal ik niet steeds de zeilen volledig verzetten, maar met beleid en rekening houdend met de wind kleine koerscorrecties uitvoeren.

5 Gericht op leren en ontwikkelen

Innovatieve organisaties zijn lerende organisaties: van alle medewerkers op alle niveaus wordt verwacht dat zij reflecteren, feedback geven en bijstellen. Leren betekent leren van wat goed gaat maar ook leren van wat fout gaat. Fouten maken is geen doel op zich, maar fouten maken en dan léren van die fouten is een heel goede manier om als professional EN als organisatie steeds beter te worden.

6 Leren van reële getallen

Ken je de dashboards van Operational Excellence en de benchmarks uit INK? Wat zij gemeen hebben is dat ze ontwikkelingen zichtbaar maken: door meetbare doelen te stellen en regelmatig vinger aan de pols te houden, weten zowel de organisatie als alle betrokkenen waar ze staan, wat er nog moet gebeuren, en welk doel gehaald is (en dus gevierd mag worden).
Ik vind doelgerichtheid en meetbaarheid fantastisch, maar het gevaar loert dan wel dat het allemaal té veel wordt voorgekookt en té strak wordt vastgelegd. In De Lean Startup las ik de metafoor van de ruimteraket en de forensen-autorit: bij een ruimtereis moet je alles voor een periode van jaren op de centimeter vastleggen, omdat je geen mogelijkheid meer hebt om in te grijpen. Als je gewoon van huis naar je werk rijdt heb je meestal heel veel mogelijkheden om in te grijpen, bij file, een rood licht of een open brug kun je vaak kiezen om een alternatieve route te nemen, je kunt je snelheid aanpassen en je kunt en zult uitwijken voor obstakels. Weet dus goed wát en wanneer je gaat meten; meet niet omdat het kán, maar omdat het toegevoegde waarde heeft, omdat het feedback levert voor je route en je volgende actie.

7 De beste mensen krijgen en houden

Innoveren is mensenwerk, en is daarmee afhankelijk van mensen die willen, kunnen en mógen innoveren. Bij aanname van mensen kun je selecteren op wat mensen kunnen en willen, maar daarna ligt de bal bij de organisatie: wie zorgt ervoor dat mensen ook blijven willen en mógen innoveren? Een organisatie bindt en boeit de mensen die bij hún passen. Een creatieveling wordt gék in een bureaucratie, en mensen die houden van regelmaat en structuur worden niet gelukkig in een organisatie zoals Google. Wil je echt innovatief zijn dan moet je dus aantrekkelijk zijn voor mensen die innovatief zijn, en een organisatiestructuur bieden waarin die mensen zich prettig voelen: niet te veel regels en procedures, niet te veel managementlagen, en weer net wel veel teamwork, veel projectwerk, afwisseling, autonomie en contacten met de buitenwereld.

8 Open cultuur

Innovatie floreert als kennis gedeeld mag worden. Als mensen in hun hokje blijven zitten krijgen ze misschien wel goede ideeën , maar komen de ideeën niet tot volle bloei: Ideeën worden beter door onderling te sparren, ze leiden tot weer nieuwe, wellicht nóg betere ideeën. Innovatieve organisaties bevorderen uitwisseling van ideeën, zij nodigen uit tot creativiteit en tot fysiek bij elkaar zijn: of het nou een brainstormruimte, een pingpongtafel of een koffiebar is, zorg dat mensen fysiek in contact komen met elkaar, en nodig uit om sámen verder te komen.

9 Sterke netwerken

Organisaties zijn geen stand-alones meer; de huidige maatschappij is zo complex dat samenwerking noodzakelijk is . Samenwerken met partners betekent dat je kennis niet alleen intern maar ook extern moet delen, het vraagt communicatie, helderheid maar vooral ook vertrouwen. Op je ideeën blijven zitten is de beste manier om ze te laten sterven: innovatieve organisaties weten met de juiste partners samen te werken en samen tot grotere hoogten te komen.

10 Innovatiefocus en betrokkenheid

Neem je de mensen die met ideeën komen serieus, of krijgen ze de deksel op hun neus? In echt innovatieve organisaties zijn ideeën welkom. Experimenteren en fouten maken mag, niet omdat experimenten en fouten een doel zijn, maar omdat het middelen zijn om te komen tot een beter product, een efficiëntere organisatie, en tot meerwaarde voor de klant (want dat is waar het uiteindelijk allemaal mee begon)

Onze visie

Onze visie is dat je kunt leren van diegenen die succesvol zijn. Of je nu in een ziekenhuis werkt, bij een softwarebedrijf, een gemeente, een nutsbedrijf of een detailhandel, wat zou JIJ willen leren van degenen in jouw branche die wél innovatief zijn?  Graag denken we met je mee, wellicht zelfs in een van de innovatietafels die we binnenkort voor BiELAt in Aken organiseren. (zie ook bielat.nl)

Bronnen: 

Jacobs en snijders (2008) Innovatieroute; hoe managers herhaalde innovatie kunnen stimuleren. Assen: van Gorcum

NB

Het Lectoraal Innovatie Publieke Sector van de HAN heeft een scan ontwikkeld waarmee publieke organisaties hun innovatievermogen in beeld kunnen brengen: http://www.kennispleingehandicaptensector.nl/kennispleindoc/showcases/Innovatiescan%20en%20publieke%20pioniers%20HAN.pdf




maandag 25 januari 2016

Verandermanagement - de Rouwcirkel

Als wij werken met teams is dat meestal omdat er veranderingen zijn: veranderingen in de buitenwereld (zoals een veranderende markt, concurrentie, economische crisis), of interne veranderingen (zoals reorganisatie, inkrimping, outsourcing, bezuinigingen, ombuigingen).

Wat opvalt is dat dat binnen het team vaak spanningen geeft, omdat mensen anders reageren op deze veranderingen: Waar de een veranderingen schijnbaar moeiteloos accepteert en overgaat tot de nieuwe werkelijkheid, zijn er ook mensen die boos zijn, verdrietig, opstandig, moedeloos over wéér een verandering, en mensen die het vertrouwen in de organisatie, of soms zelfs in de wereld, kwijtraken. Het maakt natuurlijk sowieso uit of de verandering als positief of negatief wordt gezien, maar laten we eens kijken naar het omgaan met veranderingen die als negatief worden gezien.

Verandering heeft te maken met afscheid nemen van het bekende, het vertrouwde. De rouwcirkel (zoals hier onder afgebeeld) is afgeleid van de rouwfasen van de psychologe Elisabeth Kübler-Ross, en geeft heel mooi inzicht in de manieren van omgaan met verandering.

rouwcirkel, Doris Gottlieb, Contorno


















In deze blog zal ik kort  iets uitleggen over de rouwfasen van Kübler-Ross; de de fases die iemand kan doormaken na het horen van slecht nieuws.

Rouwfasen van Kübler-Ross



Volgens Kübler-Ross maken mensen bij het horen van slecht nieuws een aantal fases door; iedereen in zijn eigen tempo:

Ongeloof


In de eerste fase krijgen mensen vaak een schok, en is de eerste reactie er een van ongeloof; dit kan toch niet waar zijn! Dit is eigenlijk een natuurlijk beschermingsmechanisme; het geeft je de kans om het nieuws geleidelijk binnen te laten komen.

Boosheid


Vervolgens komt er vaak een fase van woede en onvermogen, en dan gaan mensen zoeken naar schuldigen; er moet toch iemand verantwoordelijk zijn! Dit is de fase waarin mensen gaan schoppen tegen de brenger van het slechte nieuws, tegen leidinggevenden, de maatschappij, de externe adviseurs; alles om het verdriet nog even tegen te houden.

Onderhandelen


De derde fase is er een van onderhandelen; eigenlijk is deze fase er een waarin mensen weer wat regie nemen en het slechte nieuws proberen te verzachten   Als ik nou wat meer uren werk, mijn vakantiedagen inlever, alsnog die order binnenhaal, kan dan de verandering wellicht niet doorgaan/minder ingrijpend /uitgesteld worden....?

Verdriet


De vierde fase is de fase van verdriet; de waarheid dringt steeds meer door en mensen voelen dan echt de pijn. Als deze pijn niet wordt gezien of niet wordt geaccepteerd bestaat het gevaar dat mensen zich niet begrepen voelen, zich vanuit machteloosheid terugtrekken en in een depressie terechtkomen. Let er in deze fase dan ook heel goed op dat mensen zich niet te ver terugtrekken, zich niet afsluiten voor communicatie, en niet vluchten in de verdoving van kalmeringmiddelen, alcohol of drugs.

Aanvaarding


De laatste rouwfase is de fase van aanvaarden; pas als iemand erkent dat de verandering definitief is en geen hoop meer heeft op terugdraaien of verzachten van de wijzigingen, zal hij in staat zijn de verandering te aanvaarden. Het kost tijd om bij te komen van de vorige fases en het verdriet te accepteren, maar pas in deze vijfde fase wordt de verandering echt geaccepteerd.

In de rouwcirkel zoals hierboven afbeeld zie je dat je na de acceptatie kunt gaan werken aan loslaten en herkaderen. Dit is het moment dat weer plannen voor de toekomst gemaakt kunnen worden.

Hoe nu verder?


Dit model is uiteraard een ideaalmodel; in de praktijk blijven mensen soms in een fase steken, slaan ze wel eens een fase over, doorlopen ze twee fases tegelijk of doorlopen ze ze in een andere volgorde. Toch is het belangrijk dit model te kennen; pas als je als leidinggevende weet dat deze fasen bestaan, kun je er rekening mee houden en mensen op de juiste manier door de verandering en door hun eigen proces loodsen. Je realiseert je hoe belangrijk het is om echt te luisteren naar je medewerkers, met hun te praten, hun te spiegelen, en daarbij vooral ook de werkelijkheid en de onomkeerbaarheid van de verandering uit te blijven dragen.

In een volgende blog ga ik in op het gedragsveranderingsmodel van Balm, LINK en zul je zien dat de rouwcirkel hier perfect in past.

Verantwoording

  • de tekening van de rouwcirkel is van Doris Gottlieb van Contorno, dank Doris!
  • de rouwfasen zijn van Elisabeth Kübler-Roos; Lessen voor Levenden , ISBN 90 263 1673 9
  • de tekening met de veranderstappen komt van internet, ik weet helaas niet wie de rechtmatige eigenaar is, weet jij het wel geef het mij svp door


NB


Wil je dit artikel opnemen in een website/blog, tijdschrift of ander medium? Leuk!Dan vraag ik je wel mij hierover te informeren én de volgende tekst op te nemen: "Door Ellen Schiffeleers, Barcavela. Ga naar www.barcavela.nl : "Barcavela, slimme mensen wijzer maken".

donderdag 14 januari 2016

Kan het nog beter dan? Over Lean en Operational Excellence

LEAN, illustratie met dank aan Intermediair

Op dit moment zijn we bij een aantal organisaties bezig met het begeleiden van verandertrajecten op basis van Lean.

Hoewel Lean al sinds eind jaren 80 bestaat merken we dat er toch nog aardig wat onduidelijkheden over de systematiek zijn, maar vooral nog heel veel vragen over hoe verandering in de praktijk te begeleiden.








Graag geven we in deze blog een heel korte introductie over de Lean-principes, en een link naar een paar boeken boeken voor meer informatie voor jouw continue verbeteren binnen jouw organisatie.

What's in a name?

Weet je nog dat we in de jaren 90 allemaal aan de ISO gingen? ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000? Het mooie van ISO was dat je binnen je organisatie ging nadenken over kwaliteit, en dat het niet zoals daarvoor bij de NEN normen alleen over productkwaliteit ging, maar net over het proces. Lean is een prachtig vervolg hierop: Waar je met ISO alles vastlegde en leek te streven naar een status quo, streeft Lean naar de absolute perfectie; en aangezien je die perfectie (waarschijnlijk) nooit zult bereiken gaat het binnen Lean niet zozeer om het doel maar veel meer om de reis erheen: continue verbeteren op weg naar perfectie.

Lean is een filosofie, een manier van werken, en gaat ervan uit dat je voortdurend streeft naar het effectief leveren van waarde voor je klant. De term Lean staat voor mager; je proces ontdoen van ballast, van verspillingen; zonder verspilling heb je een proces dat optimale klantwaarde levert

Wat ik heel prettig vindt aan de Lean-filosofie is dat er respect is voor mensen; voorop staat dat elk proces gedragen wordt door mensen, en dat het in het oog houden van hun welzijn cruciaal is voor het slagen ervan.

Veel gebruikte lean termen


Binnen Lean wordt een heel eigen jargon gebruikt, vaak rechtstreeks uit het Japans overgenomen, zoals, muda, gemba of kaizen. Hieronder heel in het kort een woordenlijst met achterliggende informatie.

A3: rapportagemodel dat precies op een A3 (=2x A4) past, en waarin je in een oogopslag alle informatie over een probleem, de oorzaken, de voorgestelde oplossing en de geplande maatregelen kunt zien. Door niet te werken met lange rapporten die snel in bureaulades dreigen te verdwijnen, maar met overzichtelijke A3's die je makkelijk aan een muur kwijt kunt, bevorder je dat de veranderingen bij iedereen op het netvlies blijven.

Cyclustijd: de totale tijd die een proces in beslag neemt. Dat kan in de zorg bijvoorbeeld gaan om het proces van aankomst van een patiënt bij de EHBO tot ontslag, in een restaurant van de binnenkomst van een klant tot het naar buiten gaan na het eten en afrekenen, en bij een productiebedrijf van het binnenkomen van de order tot het shippen van die order. Hoe korter de doorlooptijd, hoe lager de de kosten en hoe blijer de klant.

Gemba: de werkplek: het idee is dat je daadwerkelijk óp de werkplek gaat kijken, en dáár gegevens gaat verzamelen om problemen mee op te lossen en processen te verbeteren. Topdown, van achter je bureau, mis je vaak nét de crux van het probleem, en kun je wel mooie oplossingen verzinnen, maar die werken vaak nét niet in de praktijk.

Grondoorzaak: Lean gaat uit van het vóórkomen van fouten. Er wordt niet uitgegaan van een eindcontrole maar elke stap in het proces is meteen de controle van de vorige stap; zodra er afwijkingen zijn onderzocht waar deze fout vandaan komt, zodat hij in het vervolg kan worden voorkomen.  Om te voorkomen dat oppervlakkige bijstellingen plaatsvinden wordt door middel van het stellen van 5 x waarom vragen onderzocht wat de grondoorzaak is van een probleem. Illustratief is een filmpje van een medewerker is een Toyota fabriek die 2 keer een schroefje uit zijn handen laat vallen bij de assemblage; de fout ligt niet bij hem maar bij de afstelling van zijn werkbank, en dát moet dus worden aangepast. Deze 5 x waarom vraag vind je ook terug bij Rummler, die stelt dat fouten meestal niet op het niveau van de professional maar veel vaker op het niveau van van proces of van organisatie liggen.

Hoshin: samenstelling van Ho (methode) en Shin (kompas):  Hoshin is een methode voor strategisch plannen, zowel voor de lange termijn (2-5 jaar) als voor de dagelijkse bedrijfsvoering (korte termijn), waarbij aan de hand van Hoshin-tabellen visueel wordt weergegeven wat de status is van performance en implementatie.

JIT: Just in Time; in de leanvisie is voorraad verspilling;  JIT gaat uit van werken zonder voorraad, en stelt alles in het werk om ervoor te zorgen dat je het juiste onderdeel op het juiste moment op de juiste plaats hebt, waardoor je optimale toegevoegde waarde levert.

Kaizen: stapsgewijze en voortdurende verbetering. De stappen kunnen groot of klein zijn, afhankelijk van de  cultuur van de organisatie en de ontwikkelfase van de mensen, maar elke stap is een stap verder naar het True North (*)

Kanban: pull (*) signaal. Voor de mensen die nog hebben meegemaakt dat er een melkboer langs de deuren kwam: de lege melkflessen buiten waren de kanban voor de melkboer: 3 lege melkflessen betekende dat hij 3 volle melkflessen moest neerzetten: een kanban geeft informatie over wát er moet worden geleverd, en hoeveel.

Muda: activiteiten die tijd, mankracht of energie vragen, maar geen waarde toevoegen (*). De 7 vormen van muda zijn: transport van produkten of materialen, wachten, overproduktie, defecten, voorraad, beweging of verplaatsing van mensen en extra verwerking. Niet elke vorm van muda is te voorkomen, daarom wordt wel een verdeling in type 1 muda (geaccepteerd) en type 2- muda (

Mura en Muri: verspillingen door variatie in het systeem of door overbelasting van mens of systeem. Deze verspilling door overbelasting geeft weer aan dat binnen Lean respect voor de mens is ingebouwd; een overbelaste mens kan niet Lean performen.

PDCA: Plan, Do, Check Act: (Deming-cyclus) verbetermethode waarbij verbeteringen structureel worden aangepakt door ze eerst zorgvuldig voor te bereiden, dan als pilot uit te voeren, te evalueren en zo nodig aan te passen, en daarna volledig te implementeren en te standaardiseren.

Pull-systeem: dit hangt nauw samen met JIT; je gaat produceren op basis van de pull van de klant, naar actuele behoefte. In een traditionele organisatie is er vaak een push-systeem; ik begin met produceren en het hele proces gaat lopen, ook al leidt dat tot (tussen)voorraden. In het boekje Het Doel dat ik las in de jaren 80 werd mij dat heel simpel duidelijk gemaakt aan de hand van een scoutingwandeling: als ik de bottleneck, de langzame wandelaar, achteraan laat lopen moet de hele groep steeds op elkaar wachten, terwijl als hij vooraan loopt iedereen langzaam maar wel in 1 tempo kan lopen; uiteindelijk duurt de wandeling net zo lang (namelijk de tijd die de langzame wandelaar nodig heeft) maar kost minder energie en irritatie. Het pull-systeem betekent dat ik mijn proces inricht om flexibel inspelen op de klantwens: Als de klant 1 dakgoot wil maak ik 1 dakgoot, en geen serie van 100. Ik zal mijn proces dus moeten inregelen op korte reactietijden en korte omsteltijden.

5S: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Systematiseren en Standaardiseren . Soms wordt zelfs gesproken van 6S: 5S plus Safety. Het idee achter 5S is dat je verspilling kunt tegengaan door je werkplek goed te organiseren. Het zoeken naar spullen bijvoorbeeld levert geen toegevoegde waarde, en moet je zoveel mogelijk zien te voorkomen.

Six Sigma: een kwaliteitsinstrument dat bedoeld is om variaties in processen te beheersen. Bekend zijn vooral de statische analyses, en de opleidingen van Yellow tot en met black Belt. Veel van de methoden uit Six Sigma worden ook toegepast in Lean, toch doet de vaak gehoorde samentrekking Lean Six Sigma beide methodes te kort. Een groot verschil tussen Lean en Six Sigma is de menselijke maat en de holistische benadering van Lean versus de focus op grote maar plaatselijke doorbraakprojecten bij Six Sigma.

SIPOC: procesweergave, de letters staan voor Suppliers, Input, Process, Output en Customers

Takttijd: de tijd van de effectieve waardestroomproductie. Zonder verspilling zou de cyclustijd gelijk zijn aan de takttijd, maar in de praktijk zie je dat de takttijd, de daadwerkelijke tijd van het waarde toevoegen vaak veel korter is dan de cyclustijd (bij produktiebedrijven kan bijvoorbeeld de takttijd 10 minuten zijn, en de cyclustijd 3 weken)

True North- de stip op de horizon, het doel dat je niet eens hoeft te halen, maar dat wel richting geeft aan al je stappen

Waarde / Toegevoegde waarde: datgene waar de klant voor wil betalen. Binnen Lean ga je ervan uit dat alles wat je doet direct waarde moet toevoegen voor de klant. Formulieren die rondgestuurd worden, of voorraden die liggen te wachten voegen geen geen waarde voor de klant toe. Toevoegen van waarde betekent ook dat iets meteen geleverd kan worden of direct in een volgende processtap kan worden gebruikt. Lean maken van het proces bestaat uit het elimineren van niet-waarde-toevoegende stappen, Dit is niet altijd mogelijk maar wel altijd het streven.

Meer weten?

Op dit moment zijn we bij een aantal organisaties bezig met het begeleiden van verandertrajecten op basis van Lean. Ben je geïnteresseerd in inspiratielezingen, teamtrainingen of verandercoaching, neem dan gerust eens contact op. Enne, mocht je de hoop hebben dat je 'even' een lean-trajectje kunt doen en dan voor altijd klaar bent, bedenk je dan alvast dat het creëren van stabiele werkstromen, het zorgen voor voldoende kennis gedragen belang, en het vinden van een goede balans tussen efficiency en flexixibiliteit een lange adem vergt, en dat je met lean nooit klaar zult zijn.... het goede nieuws is dat de inzet wel al heel snel loont: als je begint blijken er wel binnen een paar maanden al resultaten te behalen.


Informatieve boeken over Lean:


  • Lean voor dummies, Sayer en Williams, ISBN 978-90-430-2557-7
  • de Lean Startup, Eric Ries, ISBN 978-90-430-3098-4
  • L2 Zorg, Aij en Lohman, ISBN 978-90-5931-949-3
  • het Doel, Eliyahu M. Goldratt, ISBN 90-4910-126-7

maandag 11 januari 2016

Collectieve Genialiteit

bron: https://www.bibliotheek.nl/thema/innovatie-en-maatschappij/het-brein/hoe-werkt-het-brein--hoe-train-je-je-brein-.html
Een tijdje geleden woonde ik op initiatief van IBC een heel interessante lezing van Pejman Djavdan bij, waarin hij inging op het begrip Collectieve Genialiteit. Hij stelde dat in de huidige complexe wereld zelfs de beste denkers niet in staat zijn om ingewikkelde problemen alléén op te lossen. Hoe slim je ook bent, vaak heb je toch echt een  groep specialisten nodig, die dan ook nog effectief met elkaar samen werken.

Collectieve genialiteit is méér dan de som der delen: het gaat er niet alleen maar om dat je de slimste mensen samen zet; maar vooral dat die slimme mensen sámen werken, leren en denken.


Collectieve Genialiteit 


Collectieve Genialiteit is vooral interessant bij complexe problemen, en gaat uit van een multi-dimensionale houding; dat betekent dat de groep erkent dat er vele mogelijkheden zijn, en samen streeft naar een oplossing die zowel de organisatie als het algemene nut het beste dient.

Randvoorwaarden


Om als team een Collectieve Genialiteit te bereiken zijn een aantal randvoorwaarden van belang, hierbij grijp ik graag terug op de piramide van Lencioni: (zie ook de eerdere blog over Lencioni)

Lencioni
















Resultaten: 

Het doel moet volledig helder en voor iedereen gelijk zijn. Dubbele agenda’s zijn funest.

Verantwoordelijkheid: 

Iedereen is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen inbreng. Een juiste balans tussen bescheidenheid en inbreng is daarbij ook ieders eigen verantwoordelijkheid. Beknopt formuleren van een standpunt of idee is essentieel.

Betrokkenheid:

Betrokkenheid wordt hier ook benoemd als inclusie: ieders mening telt. Dit betekent dat de hele groep ook geduld moet betrachten in het luisteren naar andermans ideeën, actief luistert en open vragen stelt.

Conflicten: 

Conflicten zijn noodzakelijk, alleen door ideeën en meningen met elkaar in contact te brengen kan de waarheid boven komen (zonder wrijving geen glans). Het is daarom ook van belang om niet vast te houden aan eigen ideeën of ideeën van anderen af te kraken.


Vertrouwen: 

Alleen met een gevoel van veiligheid, vrijheid van meningsuiting, en respect voor elkaar kan Collectieve Genialiteit ontstaan. Investeer dus ook in het leren kennen van elkaar, en het bewaken van de teamgeest.


Processtappen


Om te komen tot een gezamenlijk gedragen oplossing is het belangrijk om elkaar te kennen, en handig om een technische voorzitter / gespreksleider en een notulist te benoemen.
Op de agenda staan vervolgens de volgende processtappen:

  • Probleemstelling verhelderen 
  • Brainstormen 
  • Raadplegen andere kennisbronnen 
  • Bouwen op elkaars ideeën 
  • Conclusie of besluit nemen (in eenheid!) 


Voor wie al eens met probleemgestuurd onderwijs heeft gewerkt gaat hier waarschijnlijk een belletje rinkelen, want dit lijkt heel veel op de Zevensprong:













Wat nog speciale aandacht behoeft is punt 5: Conclusies en besluiten worden in eenheid genomen! Dit kan alleen als alle input is meegenomen en meegewogen, en er daadwerkelijk geen dubbele agenda's zijn. Een besluit is daarmee nooit een compromis maar de best mogelijke oplossing, wellicht geen 100% ideale oplossing, maar wel de best haalbare, ook op langere termijn

Meer weten?

Inmiddels hebben wij met een aantal groepen al geoefend met het in praktijk brengen van Collectieve Genius. Benieuwd naar de ervaringen, of geïnteresseerd  in het oefenen binnen jouw eigen team? Neem gerust contact op!

dinsdag 5 januari 2016

workshop Denkhoeden van De Bono

Hoe werkt het in jouw team? Zijn jullie een team waarin iedereen enthousiast is, emotioneel of net objectief is? Bruisen jullie van de ideeën maar is er één persoon die steeds op de rem trapt? Of kennen jullie wellicht 2 kampen in het team?

denkhoeden van De Bono









Hoe ideaal het ook klinkt om allemaal hetzelfde te zijn, in de praktijk blijkt net dat het veel effectiever is als er verschillen in een team zijn. Een team heeft baat bij een leider, een organisator, een creatieveling die kansen ziet, maar ook bij iemand die de beren op de weg ziet en om bezinning vraagt. En een team met alleen maar leiders, creatievelingen of zwartkijkers komt uiteindelijk nergens. Het is goed om als team zowel objectief als emotioneel naar problemen te kijken, je zowel creatief als controlerend op te kunnen stellen, en om je zonder rancune zowel negatief als positief te kunnen opstellen.

In de workshop Denkhoeden van De Bono ontdek je wat de verschillende rollen binnen een team zijn en wie welke rollen van nature vervult. Je gaat ook merken dat de rol die je vervult niet hetzelfde is als de persoon die je bent. Met behulp van denkhoeden ga je ervaren wat de verschillende rollen inhouden, ontdek je jouw favoriete hoed, en ga je oefenen om met een andere hoed naar een probleem te kijken. Je werkt met oefencasussen en met je eigen casussen.

Deze workshop over teamrollen wordt vaak intern gegeven, maar ook  in een onbekende groep kun je, op een leuke manier, heel veel leren over rollen en hoeden.

Workshop                Denkhoeden van De Bono
Woensdagavond      woensdagavond 28 september 2016  van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                     Meerssen
Deelnemers              Maximaal 8 personen
Kosten                      € 49,00 incl. BTW pp
Aanmelden               via ellen@barcavela.nl

workshop Creativiteit

Op woensdagavond 2 maart 2016 organiseren we, op veler verzoek, weer een avondworkshop creativiteit.



 Net als in de vorige edities gaan we ook deze keer weer in op het creatieve proces, we gaan divergeren en convergeren, maken kennis met TRIZ, en gaan vooral heel veel oefenen met het aan het werk zetten van onze verbeelding.

Denk jij nog steeds dat creativiteit is voorbehouden aan kunstenaars en uitvinders. In de workshop Creativiteit gaan we er van uit dat ook voor ondernemers en ondernemende professionals zoals jij en ik, winst ligt in het inzetten van je creativiteit en je verbeelding. De avond staat garant voor veel ideeën, veel plezier en een heel scala aan technieken die je voor jouw eigen organisatie kunt inzetten.

Buiten de box is zoveel meer te beleven dan erbinnen!

Ervaringen van andere deelnemers: verrassend praktisch, hilarisch, stimulerend, inspirerend
Gemiddelde waardering: 8,8


Wees er op tijd bij:

Workshop              Creativiteit
Woensdagavond     woensdagavond 2 maart 2016, van 19.30- 22.00 uur
Lokatie                   Meerssen
Kosten                    € 49,00 incl BTW pp
Aanmelden             via ellen@barcavela.nl