wees voorzichtig met je complimenten....

Wat ben jij goed!
Jij bent heel slim!
Je bent de beste leidinggevende!


We bedoelen het zo goed, maar complimenten kunnen ons ook verlammen.

Fixed en Growth Mindset

Ingrid Caubergh verzorgde laatst een heel interessante workshop over Fixed en Growth Mindset. Op basis van het onderzoek van prof. Carol Dweck van Stanford, leerde zij ons hoe voorzichtig moeten we zijn met onze complimenten, en hoe we onze medewerkers, cliënten en cursisten kunnen helpen om beter te worden. Carol Dweck is de grondlegger van het gedachtegoed rondom het denken in termen van vooraf bepaalde mogelijkheden of van groeimogelijkheden

Fixed Mindset

Mensen met een Fixed Mindset geloven dat hun talenten en vermogens vastliggende eigenschappen zijn. Je hebt talent of je hebt het niet; je kunt of je kunt het niet. Als deze mensen iets niet kunnen zullen ze niet snel actie nemen om het alsnog te leren, en als ze iets wél kunnen blijven ze vaak ook op dat niveau van kunnen steken, omdat iets moeilijkers doen en dan falen zou wijzen op een gebrek aan talent of aanleg. Deze manier van denken maakt dat zij  vaak erg gericht op het bewijzen van hun talenten en vermogens, het verbergen van tekortkomingen en defensief reageren op fouten of tegenvallers omdat dat wordt gezien als falen.
Mensen met een Fixed Mindset zullen als het erop aankomt kansen om te leren en te groeien eerder  laten schieten, zo gauw er in hun ogen een risico aan verbonden is dat hun zwaktes zichtbaar worden.

Growth Mindset

Mensen met een Growth Mindset geloven dat talenten en vermogens kunnen worden ontwikkeld door passie, opleiding en volharding. Slim overkomen is geen doel op zich, het gaat hun vooral om leren; bewust af en toe risico’s nemen en leren van fouten, omgaan met mensen die je uitdagen om te groeien, eerlijk kijken naar je tekortkomingen en zoeken naar manieren om ze te verbeteren.

Effecten

De verschillen tussen beide mindsets zijn te zien in spel-experimenten met kinderen maar ook bijvoorbeeld in lab-experimenten met de hersengolven van volwassenen die feedback verwachten: Mensen met een gefixeerde mindset waren alleen geïnteresseerd in of hun antwoorden goed of fout waren. Als ze deze feedback eenmaal hadden, verflauwde hun interesse. Maar mensen met een groeimindset bleven opletten om erachter te komen wat de goede antwoorden nu eigenlijk waren. ( zie ook dit filmpje) Het resultaat van een grotere belangstelling voor leren was dat zij het significant beter deden toen zij later werden getoetst op het materiaal. Vanuit het perspectief van leren, carrière en bedrijfsvoering is een groeimindset dus veel handiger.

Toepassen

Bij Barcavela geven we mensen graag complimenten, positieve feedback. Maar we willen natuurlijk niet dat die feedback mensen afremt in hun ontwikkeling;we willen net dat die complimenten aanzetten tot nóg beter presteren. WIJ hebben wel die Growth Mindset, maar geldt dat ook voor al onze klanten?

Waarschijnlijk hebben onze klanten die Growth Mindset niet allemaal van nature. Maar, zoals ook weer door Dweck onderzocht, mensen kunnen deze groeimindset aanleren en scoren dan al na korte tijd beter in motivatie en in output. Wij helpen hun dan ook om hun ervan bewust te maken dat het brein neurologisch verandert tijdens leren, met hun te reflecteren op hun eigen vorderingen, en hun te laten leren van hun eigen verander-ervaringen. En wij zij  heel oplettend in onze woordkeuze ( dus niet ‘je doet het goed, je moet vast wel heel erg slim zijn’, maar;‘Je doet het goed, je hebt er ook heel hard voor gewerkt’).

Wat kun je hiermee als leidinggevende?

• wees je bewust van je eigen mindset.
• motiveer mensen om te leren
• beloon fouten
• spreek vertrouwen uit in het leervermogen
• geef complimenten op inzet, niet op resultaat

Meer weten?

Neem eens contact op met Barcavela voor training of coaching op het gebied van leiderschap en communicatie

NB in dit artikel is gebruik gemaakt van het interview van Coert Visser  met Carol Dweck .

Life Long Learning

Toen ik, lang geleden inmiddels, van school kwam dacht ik dat ik klaar was met leren; niet dat ik leren vervelend vond, maar ik ging er eigenlijk wel van uit dat ik alle belangrijke dingen nu wel wist.....

Dat bleek dus niet zo te zijn!

Want gelukkig heb ik de afgelopen jaren nog heel veel bijgeleerd; door avondstudies, training on the job, zelfstudieboeken, congressen, intervisie, en noem maar op. Ik vond het dan ook interessant om, met terugwerkende kracht, er achter te komen welke studiemethodes effectief zijn en welke niet. 

In 2013 werd door de Association for Psychological Science een onderzoek naar effectieve leermethoden gepubliceerd (klik hier). De opvallende conclusie was dat de meest gebruikte leermethodes (onderstrepen en aantekeningen herlezen) ironisch genoeg de minst effectieve zijn.

Onderstrepen werkt niet goed omdat het een multitask voor je brein is (lezen en analyseren) en omdat de focus teveel op de ondertreepte tekst en te weinig op verbanden komt te liggen. Deze methode heeft zelfs een nadelig effect op prestaties bij mentale taken. Ook het herlezen van boeken of artikelen helpt je nauwelijks bij het opslaan van de daarin geboden informatie.

Gelukkig zijn er ook methodes die WEL goed werken, uit het eerder genoemde onderzoek en uit andere bronnen daarom een paar tips:

• geleerde kennis overdragen (dus zelf een presentatie of lezing geven over wat je wil leren
• jezelf overhoren (en dat zie ik mijn kinderen bijvoorbeeld doen met programma's als WRTS)
• gespreid leren; elke dag een beetje ipv alles op de dag voor het examen
• inzetten van al je zintuigen, en natuurlijk vooral je preferente waarnemingssysteem (zien, horen, voelen): teksten lezen, beelden zien, teksten horen, ik heb zelfs mensen een oratie zien dansen
• verbanden leggen, met metaforen, symbolen, mindmaps, waarom-vragen
• de kunst afkijken: learning by doing (inzetten van je spiegelneuronen)
• leren van je fouten, en lol hebben in het vallen en opstaan, 

Wat zou jij graag willen leren?

Samen met jou denken we graag na over je leerdoel en een geschikte manier om de kennis voor jou en je organisatie beschikbaar te maken

Workshop LinkedIn effectief gebruiken op 1 oktober

Social Media zijn allang niet meer alleen vrijetijdsmedia, maar zijn zakelijk onontbeerlijk geworden. 97% van de recruiters gebruikt LinkedIn voor het vinden van kandidaten en en 80% van de journalisten maakt dagelijks gebruik van Social Media voor hun werk. Hoe gebruik JIJ de Social Media om de zichtbaarheid van je bedrijf te vergroten

In deze workshop gaan we in op LinkedIn: wat is je doel, wat verwacht je netwerk, hoe bereik je potentiële opdrachtgevers, wat zijn de do's en dont's van LinkedIn.

Ben jij al een bekende op LinkedIn, en zou je LinkedIn graag effectiever en efficiënter willen inzetten voor jouw bedrijf of organisatie? Kom dan naar de workshop 'zakelijk gebruik van LinkedIn'
Het belooft een interactieve avond met veel direct bruikbare tips en informatie te worden, en uiteraard is er ook tijd en ruimte voor real-life netwerken.

Let op: neem een eigen laptop met internettoegang mee voor optimaal profijt

Ervaringen van andere deelnemers: verhelderend, duidelijk, uitnodigend, toepasbaar,leuk
Gemiddelde waardering: 8.8


Doel:                    LinkedIn effectief en efficient inzetten voor je zakelijke doelen
Datum en tijd:       woensdagavond 1 oktober van 19.30-22.00 uur
Doelgroep:            Ondernemers en Intrapreneurs met Social Media ervaring
Investering:            € 49,- excl BTW
groepsgrootte:       maximaal 12 pers
Lokatie:                Meerssen
Inschrijven:            ellen@barcavela.nl
Telefoon:               06-11131744

De theorie van samenwerken

In bijna elke organisatie moet je samenwerken met anderen; soms leuke mensen, soms 'lastige' mensen. Toen ik wegging uit een organisatie van 1000 man, en, in eerste instantie, helemaal alleen aan Barcavela begon hoefde ik even niet samen te werken; maar wat was dat eenzaam.... de mens is toch een sociaal wezen. Ik miste het sparren met anderen, elkaar helpen, even samen aan de koffie-automaat, de simpele vraag naar mijn weekend. Ik was dan ook blij toen ik weer meer kon gaan samenwerken met anderen.

Maar omdat samenwerken niet altijd eenvoudig is, is het goed om soms eens even stil te staan bij de theorie van samenwerken; waarom, hoe, verschil tussen losse groep en high performance team. Een eenvoudig model rondom samenwerken gaat uit van een rangorde van vijf hoofdzaken:

1. doelen 
2. taken 
3. procedures 
4. persoonlijke verhoudingen 
5. persoonlijke overtuigingen 

Doelen: 

Voor effectieve samenwerking moeten de doelen duidelijk, begrepen en aanvaard zijn: zonder doel geen noodzaak tot samenwerken. Binnen een team is bij de leden het besef aanwezig dat ze door samen te werken in staat zijn een doel te bereiken dat groter is dan eenieders individuele kracht. Dat gezamenlijke doel bindt en verbindt. Binnen een losse groep is de overheersende gedachte vaak dat men is samengevoegd vanwege  administratieve redenen, om de ‘span of control’ beheersbaar te houden of juist om een managementlaag eruit te kunnen snijden; er is geen gezamenlijk doel.

Taken:

Voor een goede samenwerking is het nodig dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft.. Binnen goed lopende teams zijn de leden ervan doordrongen dat iedereen bijdraagt aan het eindresultaat en dat door inzicht te verkrijgen in elkaars werkzaamheden het proces kan worden gestroomlijnd. Binnen een groep zijn mensen vooral bezig met hun eigen taak en is er weinig begrip en kennis van de taken van de andere groepsleden. Er is geen overzicht hoe de ander bijdraagt aan het eindresultaat. Dit is overigens vaak ook de basis voor onbegrip, achterdocht en eigen koninkrijkjes. 

Als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken. 

Binnen goedlopende teams wordt gestuurd vanuit betrokkenheid. Teamleden wordt gevraagd mee te denken over de doelstellingen en hoe deze te bereiken. Naast hun ‘handen’ wordt actief gebruik gemaakt van hun ‘hoofd’. Immers, twee weten meer dan één. En dan kunnen schijnbaar onmogelijke doelstellingen op een creatieve manier worden gerealiseerd. Het verschil tussen en team en een groep is binnen dit kader dan ook dat in een groep de manager vanuit controle stuurt. De leden krijgen te horen welke taak ze moeten uitvoeren, wanneer dit gereed moet zijn en bij voorkeur hoe dit moet gebeuren. Ze worden gereduceerd tot ‘handjes leveren’.

Procedures: 

Als het doel (wat en waarom) en de taken (wie)  helder zijn, moet ook nog gekeken worden naar procedures, het hoe. Hoe worden besluiten genomen, problemen aangepakt, gesprekken geleid, conflicten gehanteerd.
Binnen goedlopende teams voelen de leden zich verbonden en nemen verantwoordelijkheid voor de onderlinge samenwerking. In plaats van over elkaar te praten wordt er met elkaar gepraat. De manager wordt alleen ingezet als conflicten (dreigen te) escaleren. Het verschil tussen een goedlopend team en een groep is in dit opzicht dat bij een groep bij conflicten over elkaar wordt gesproken en voor het oplossen ervan wordt gekeken naar de manager. Hij/zij is degene die ervoor moet zorgen dat problemen in de samenwerking worden opgelost.

Onderlinge verhoudingen:

De mate waarin men elkaar vertrouwt, helpt, respecteert en zich prettig met elkaar voelt, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’. 

Binnen een goedlopend team is er vertrouwen wat leidt tot open communicatie waarbij eenieders inbreng wordt gewaardeerd. Er wordt geluisterd en men beseft dat verschillende invalshoeken bijdragen aan het vinden van een oplossing voor problemen.

Binnen een groep daarentegen wordt vaak wantrouwen ervaren waardoor de leden op gaan letten wat ze zeggen. Ze zorgen ervoor dat ze vooral geen ‘domme dingen’ zeggen. Dit gaat ten koste van creativiteit en probleemoplossing.

Topteams weten ook hoe belangrijk het is om successen gezamenlijk te vieren en trots te zijn op wat is bereikt. De manager beseft dat het zijn taak is de voorwaarden te scheppen om de teamleden te laten excelleren. Het grote verschil met een groep is daarbij dat binnen een groep resultaten nauwelijks worden gevierd; ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Feedback gaat binnen een groep vooral over waar het fout is gegaan en wat er verbeterd moet worden. Successen die er zijn worden door de manager ‘geclaimd’.

Persoonlijke overtuigingen: 

Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

Context:

De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven.


Meer weten over de samenwerking binnen jouw team?

we kijken graag met jou mee naar de wat, waarom, wie, hoe, en samen van jouw team:

WAT moet er gebeuren en WAAROM (doelen) 

WIE gaat dat doen (taakverdeling)
HOE gaat dat gebeuren (procedures) 

SAMEN met anderen die anders denken dan jij

 

Shell is de populairste werkgever op LinkedIn. Wat kun je van hun leren

Net als de meeste werkgevers gebruik je LinkedIn natuurlijk al tijden om kandidaten die hebben gereageerd te checken, maar je kunt dit gratis medium voor zoveel meer inzetten, en ook al veel eerder in het wervingsproces. In 2013 scoorde Shell als populairste werkgever op LinkedIn. Wat kun je van hun leren? Hoe krijg jij de juiste mensen voor jouw bedrijf?

Benader de doelgroep heel specifiek: 

Shell denkt heel goed na over zijn doelgroep. Als zij ICT'ers willen bereiken plaatsen zij hun vacature in een LinkedIn groep waar ICT'ers elkaar treffen; dat is effectiever dan een vacature op hun websiteof op de algemene LinkedIn pagina's.

Gebruik Events: 

Door events op te zetten voor voor een nauw opschreven doelgroep, bijvoorbeeld hoogopgeleide vrouwelijke technici, en deze events via LinkedIn te delen wordt Shell gezien als een aantrekkelijke werkgever voor deze doelgroep; bijkomend effect is dat dat niet alleen zijn uitstraling heeft op deze doelgroep alleen, maar op een veel breder veld.

Career-page: 

Een career-page is een betaalde optie die aantrekkelijk kan zijn als je organisatie vaker mensen nodig heeft. Maar of je nu voor de betaalde optie kiest of de gratis mogelijkheden ten volle wil benutten, zorg in elk geval voor een interessante content met foto's en video's. Een gouden tip daarbij is om gebruik te maken van je eigen ambassadeurs: Als jouw eigen werknemers in een filmpje vertellen over hun baan bij jouw organisatie, heeft dat een veel groter effect dan een standaardvacature. Dat filmpje hoeft niet eens super-professioneel te zijn: liever een enthousiast verhaal in lagere resolutie dan een perfect geproduced en daardoor minder geloofwaardig shot. En dat leidt vanzelf naar de laatste tip:

Ambassadeurs: 

als jouw werknemers via LinkedIn over zichzelf en over jouw bedrijf vertellen, kom jij, zonder jezelf op de borst te hoeven kloppen, vanzelf in de picture. Sta het gebruik van Social Media op de werkplek dan ook toe, promoot het zelfs, en leer je medewerkers om de Social Media op een goede manier voor hun zelf EN voor jullie organisatie in te zetten.

Wil je meer weten over het zakelijk inzetten van Social Media, neem dan contact op met info@barcavela.nl
(of natuurlijk via de Social Media: Twitter @Ellen_Barcavela, Facebook: Barcavela, of LinkedIn EllenSchiffeleers)

cultuurverschillen

Met veel plezier geef ik training aan mensen uit
verschillende culturele achtergronden.
Ik vind het zo leuk om te zien hoe anderen met problemen om gaan
en hoe zij zich opstellen in sociale omgevingen.




Uiteraard ken ik Hofstedes Culturele Dimensies, maar ik was toch blij verrast toen ik via Theo Thuis hoorde van het Lewis Model. De Brit Richard D. Lewis ontwikkelde een chart die communicatie binnen verschillende culturen plot op een driehoekige activiteitsschaal met op de assen lineair actief (procedureel), multiactief (optinoneel) en reactief (afwachtend).

In West-Europa gebruiken wij met name Lineair Actieve communicatie, die gekenmerkt wordt door een (in onze ogen!) evenwichtige verdeling tussen zenden en ontvangen, beleefd maar direct, gebruik makend van logische argumenten, resultaat georiënteerd, geleid door een gespreksagenda, met een nadruk op het geschreven woord en een beheerste lichaamstaal. Communicatie die past bij een procedurele cultuur waarin volgordelijkheid leidend is.

In Midden- en Zuid Amerika bijvoorbeeld past men met name Multi Actieve Communicatie toe. Deze vorm van communicatie kenmerkt zich door veel praten,  (in onze ogen) ongestructureerd, gebruik makend van emotionele argumenten, gericht op de relatie, met een nadruk op het gesproken woord en een zeer heldere lichaamstaal. Deze communicatie past bij een optionele cultuur, waarbij alleen de grote lijnen vooraf worden bepaald,  veel zaken tegelijkertijd worden aangepakt, en veel opties tot het einde worden open gelaten.

De Reactieve communicatiestijl wordt veel toegepast in Aziatische culturen. Deze Reactieve stijl kenmerkt zich door beleefde, indirecte en niet-confronterende uitingen, een sterke nadruk op mondelinge communicatie, doen van beloften, vaak vragen om herhaling en bevestiging, en een heel subtiele lichaamstaal. Deze stijl past bij een cultuur die gericht is op harmonie, met een nadruk op algemene principes (versus procedures en opties)

Lewis heeft de communicatie in meer dan 30 landen ontrafeld, en deze geplot op de 3 lijnen van zijn model.
Ben jij een 'typische' Nederlander, of herken jij jezelf mee in andere communicatievormen? Herken je de communicatiestijl van collega's of cursisten in andere stijlen en passen die bij hun achtergrond?

Zoals elk model is dit model van Lewis natuurlijk ook een stereotype; het is nooit zo zwart-wit als dat het model voorschrijft, maar het geeft een praktisch kader voor het begrijpen van en communiceren met mensen uit andere culturen.

Wil je meer weten over communiceren in Nederland, via een communicatietraining, presentatietraining, of elevator pitch, neem dan gerust eens contact op.

Leadership Grid

Op 3 juni bezocht ik weer de kennisproeverij van de Universiteit Maastricht: een altijd weer heel inspirerend event met goede lezingen en leuke mensen.

Een van de eye-openers tijdens dit event was de structuur van het (tweetalige) interview dat prof. Mariëlle Heijltjes hield met Theo Thuis en Ria Joosten.


Voor dit interview gebruikte zij de Globally Responsible Leadership GRID ^TM, een model dat dromen en acties koppelt aan de verschillende niveaus waarin mensen actief zijn: het persoonlijke niveau, organisatie niveau, de samenleving en de wereld.

Aan de hand van vragen als :

- Welke kernwaarden leidenjou?
- Wat doe jij om deze waarden te vertalen in daden?
- Welk type organisatiecultuur wil jij graag hebben in jouw bedrijf?
- Wat doe jij om bij te dragen aan een dergelijke organisatiecultuur?
- Wat voor soort samenleving wens jij te hebben?
- Wat doe jij om te dragen aan dit soort samenleving?
kregen we als toehoorders in een uurtje een heel helder zicht op de drijfveren EN de leiderschapsacties die Theo en Ria hebben en uitvoeren.

Kun jij antwoord geven op deze vragen, en dragen jouw acties ook bij aan het realiseren van jouw droom?
Hoe zou het zijn om daar tijd voor te maken?